مشتریان شما بهترین منبع سرمایه هستند

     ۱۳۹۲/۰۷/۱۹     مقالات           642

ایربنب (Airbnb) یکی از موفق­ترین کسب و کارهای جدید در دهه­ی گذشته بوده و داستان تاسیس آن شهرت جهانی دارد: در سال ۲۰۰۷، دو فارغ التحصیل از دانشکده­ی طراحی، چند تشک تهیه کردند و از آپارتمان خود در سانفرانسیسکو به عنوان هتل استفاده کردند. آنها این تشک ها را به علاقمندان شرکت در یک کنفرانس که نتوانسته بودند هتل پیدا اجاره دادند و سود خاصل آن­ها از آن یکی دو شب، ۱۰۰۰ دلار بود. آنها یک سال بعد همین کار را با شرکت کنندگان کنوانسیون ملی دموکرات­ها در دنور (Denver) انجام دادند و با تبلیغ در روزنامه­ ها و رسانه­ ها ملی به مردم برای یافتن محل سکونت کمک کردند. در سال ۲۰۱۲، ایربنب توانست ۱۲۰ میلیون دلار سرمایه جذب کند، و ارزش خود را به بیش از یک میلیارد دلار برساند. اما همانقدر که این داستان مشهور شد، علت موفقیت آن­ها مورد غفلت واقع شده است: مدل کسب و کار ایربنب طوری طراحی شده که نقدینگی حاصل از مشتریان، کمک به توسعه­ ی مالی شرکت کرده و وابستگی ایربنب را نسبت به جذب سرمایه، کم­تر کند.

این راهبردی است که کسب و کارهای جدید بیش­تری باید آن را در نظر بگیرند: دریافت پول از مشتریان، قبل از پرداخت هزینه تولید یا خدمات (به زبان حسابداری: سرمایه­ی کار منفی).

مسلما گرفتن پیش پرداخت به عنوان یک سازوکارِ تامینِ نقدینگی، روش جدیدی نیست. در واقع این روش در بسیاری از کارهای خدماتی یا تولیدی یک قاعده است. به عنوان مثال، خیلی از شرکتهای خدمات حقوقی اول کار از شما یک پیش پرداخت کلان(retainer)  دریافت میکنند.

ولی خوب این امر قابل توجه است که تعداد زیادی از استارتاپ ها، راه های مختلف و خلاقانه ای برای بدست آوردن نقدینگی زود هنگام توسط مشتری، پیدا کرده اند. یکی از بزرگ­ترین دستاوردهای این روش این است که به موسسین استارتاپ ها کمک می­کند تا بیش­تر روی خلاقیت، آزمایش، اعتبار سنجی و بهینه کردن مدل­های کسب و کار تمرکز کنند،  و جستجو برای سرمایه گذار را سالها به تعویق بیاندازند. به علاوه، استارتاپ ­هایی که مدت طولانی­تری را برای دریافت سرمایه صبر می­کنند، در نهایت ارزش بیش­تری را کسب میکنند. و این مدلهای مبتنی بر نقدینگی مشتری وقتی بسیار کارآمد هستند که روشهای متداول تامین بودجه، مثل وام بانکی، بسیار سخت بدست می آید. (درست مثل بسیاری از بازارهای امروز).

من و تیم پژوهشی خود، پنج مدل کسب و کار مبتنی بر نقدینگی مشتری را شناسایی کردیم. دسته بندی کلی ممکن است آشنا باشد اما بازیگران هر یک از این مدلها، راه­های خلاقانه­ای را پیدا کرده­اند و به نفع خود به کار برده اند.

مدل دلالی

مدل تجاری بعضی استارتاپ ها تماما بر مبنای ارتباط دادن فروشنده و خریدار می باشد. این راهبرد، به شدت نیاز به سرمایه را کاهش می­دهد زیرا این شرکت­ها هیچ انباری ندارند و هزینه­ی مواد فروخته شده بسیار پایین است. چندین قرن است که فروشگاه­های ارسال اجناس و کارگزاران معاملات ملکی بر همین مبنا کار می­کنند. مثال­های مدرن: eBay و Expedia هستند.

شهرت خاص این مدل به علت کشف مهارت «مصرف مشارکتی» (collaborative consumption) است. مصرف مشارکتی یعنی اشتراک منابع در دسترس – که با توسعه­ی نرم افزارهای اینترنتی و صفحات اجتماعی به شدت مورد توجه قرار گرفته است. ایربنب، سایت زوپا (Zopa) که یک سایت اجاره به همتا است و حتی شرکت DogVacay (یک کسب و کار جدید مرتبط با حیوانات خانگی) تماما از مرتبط کردن فروشنده و خریدار درآمد دارند؛ بنابراین احتیاج به تامین بودجه در آن­ها پایین است.

مدل بیعانه

در ایالات متحده و دیگر از بازارهای توسعه یافته، آژانس­های مسافرتی سهم بازار های خود را به بازیگران B2C مثل Expedia، Travelocity و Priceline باخته اند. در هندوستان، استارتاپ Flight-Raja (نام جدید آن: Via) با فروش در حوضه­ی B2B به صورت ناگهانی رشد شدیدی داشته است.

در سال ۲۰۰۶، هنگامی که Flight-Raja شروع به کار کرد، بر مبنای این حقیقت بودجه ریزی کرد که هندوستان خطوط انترنتی پر سرعت بسیار کمی داشت: که توانایی مشتریان در یافتن بلیت­هایشان و آژانس­های مسافرتی در صدور بلیت­ها را محدود میکرد. بنابراین این شرکت از آژانس­های مسافرتی درخواست یک پیش پرداخت ۵۰۰۰ دلاری کرد. در عوض، این شرکت یک اتصال همزمان و ظرفیت صدور بلیت برای آنها ایجاد نمود. ظرف دو ماه، Flight-Raja توانست با ۱۸۰ آژانس قرارداد همکاری امضا و روزی ۲۰۰ بلیت رزرو کند. تنها ظرف سه ماه به سودآوری رسید و در اولین سالگرد تاسیس آن، با ۳۰۰۰ آژانس در ۲۹۰ شهر قرارداد داشته و روزی ۵۰۰۰ بلیت صادر می­کرد. در سال ۲۰۱۲، فروش آن شرکت حدود  ۵۰۰ میلیون دلار بود.

همانند بسیاری از استارتاپ ها که به سرعت موجودیت خود را اثبات می­کنند، Flight-Raja به سرعت توجه VCها را به خود جلب کرد. اما بخاطر تامین نقدینگی از مشتریان از همان اول، نیازی به منابع مالی خارجی نداشت.

مدل اشتراکی

در سال ۲۰۰۵، کریشنان گانش سه معلم در بنگالور هند استخدام کرد و به هر کدام یک کامپیوتر که نمایشگر یک تخته سفید دیجیتال بود، یک دوربین متصل به وب و یک کانکشن VoIP داد و TutorVista را آغاز کرد که به سرعت تبدیل به یک سرویس ۱۰۰ دلار در ماه در زمینه­های آموزش دانشگاهی شد؛ به طوری که خدمات ریاضی، علوم و زبان به دانش آموزان در سراسر دنیا ارائه می­کرد. ظرف ۱۴ ماه، TutorVista با ۲۰۰۰ دانش آموز در ۱۳ کشور و ۲۴۰ معلم کار خود را ادامه می­داد. در سال ۲۰۱۱، وقتی که بخش قابل توجهی از سهام شرکت را به ناشر آموزشی Pearson (صاحب امروزی آن) فروخت، بزرگ­ترین استخدام کننده­ی معلمین در هندوستان بود و ۲۱۳ میلیون دلار ارزش داشت.

مدل اشتراکی TutorVista علت کلیدی رشد آن بوده است. چون مشتریان مقداری قابل پیش بینی را در ابتدای هر ماه به صورت پیش، پرداخت می­کردند؛ مدل این شرکت از لحاظ نقدینگی بسیار عالی بود و از رشد راحت تری نسبت به سایر استارتاپ ها بهره­مند شد. روزنامه­ها و شبکه­های تلویزیونی آمریکایی سال­ها است که از مدل اشتراکی استفاده می­کنند و شرکت­های جدیدی مثل Netflix بر مبنای درآمدهای ماهیانه به صورت شدیدی رشد کرده است. اما TutorVista یک مثال از یک شرکت اشتراکی است که در حوزه آموزش، حوزه ای که به صورت سنتی عادت به اشتراک ماهانه ندارد، شروع به فعالیت کرد. مثال دیگر، Massage Envy است: این شرکت ماهانه ۵۹ دلار حق عضویت برای دریافت ماساژ می­فروشد. راهبردی که به آن اجازه می­دهد که بیش از ۸۰۰ شعبه در ایالات متحده طی یک دهه باز کند.

مدل استاندارد سازی و فروش مجدد

در سال ۱۹۹۳، کوکاکولا شرکت کولای هندی Thums Up را خریداری کرد و با مشکل بزرگی مواجه شد: تعداد نقشه­های معتبر بسیار کم بودند. بنابراین اگرچه Thums Up یک شبکه­ی پیچیده­ی بطری سازی داشت که هر یک توزیع در منطقه­ی خاصی را بر عهده داشت، هیچ نقشه­ی مرزبندی شده­ی مشخصی برای این مناطق توزیع وجود نداشت. توضیحاتی از قبیل «در راستای رودخانه» جایگزین آدرس شده بود. البته کوکاکولا اولین شرکت بین المللی نبودکه با این مشکل در هندوستان روبرو می شد. به عنوان مثال شرکت Essar و Cellular One این جدل را در یافتن محل­های مناسب برای برج­های تلفن همراه داشتند.

این امر، فرصت مناسبی برای راکش و رشمی ورما بود که به تازگی نرم افزار U.S. Mapping را لایسنس کرده بودند تا توانمندی هندوستان را در تولید نقشه بالا ببرند. آن­ها سراغ شرکت­هایی از قبیل کوکاکولا،  Cellular One و سایرین رفتند و قراردادهایی برای ساختن نقشه­های بومی شامل اطلاعات خاص شرکت (مثل حوضه­ی بطری سازها) یا ویژگی­های توپوگرافی (پستی و بلندی و عوارض زمین) برای یافتن محل­های مرتفع برای برج­های تلفن همراه بستند. آن­ها رقم های کلانی را برای تهیه این نقشه­های با کیفیت به صورت پیش پرداخت دریافت کردند و سپس این نقشه ها را به مشتریان دیگری مثلا وزارت دفاع هندوستان فروختند. در دهه­ی ۲۰۰۰، شرکت آن­ها (MapMyIndia)، آغاز به تولید و فروش نقشه­های آنلاین کرد و به سرعت تبدیل به یک ارائه دهنده­ی وسایل هدایت کننده (راه یاب)، روش­های پیمایش ناوگان برای شرکت­های اتوبوسرانی و تاکسیرانی و نرم افزارهای موبایل شد.

روش بستن یک قرارداد و ساختن چیزی برای یک مشتری، و سپس با کمی تغییر فروختن آن محصول به مشتریان دیگر در مقیاس های بزرگ، روشی است که میتواند برای شرکت های کوچک بسیار کارآمد باشد.

یکی از بهترین مثال­ها، به روزهای اول مایکروسافت بازمی­گردد. بیل گیتس توانست با شرکت IBM یک قرار داد ساخت سیستم عامل ببندد؛ که منتج به تولید نرم افزاری شد که زیربنای سیستم عامل ویندوز و بعدها به اکثر رایانه­های خانگی فروخته شد.

مدل کمیابی

هنوز، برخی شرکت­ها از کمیابی برای انگیزش مشتریان خود به خرید (و پرداخت) زود هنگام استفاده می­کنند. این تاکتیک مخصوصا در خرده فروشی­ها کارایی دارد و از این حقیقت بهره می­برد که خرده فروشان اغلب مجبور نیستند که به عمده فروشان خود پیش پرداخت کنند. 

زارا، پیشگام اسپانیایی مبحث مد سریع (fast-fashion)، بیش از ۱۰.۰۰۰ استایل در سال تولید می­کند که طرح­های آن­ها تنها اندکی با هم فرق دارند و از استودیوی طراحی، ظرف دو هفته به مغازه می­رسد. چون مشتریان می­دانند که ترکیب مغازه در هفته ی آینده متفاوت خواهد بود، لذا طرحی که دوست دارند را سریعا خریداری می­کنند. زارا به فروشندگان خود به صورت بلند مدت پرداخت می­کند و یک سرمایه­ی خالص منفی می­سازد که رشد سریع شرکت را تسریع می­کند. Venteprivee که یک سایت فروش سریع فرانسوی است که وسائل انبارشده­ی آخرین مد را به فروش می­رساند، از یک مدل مشابهی استفاده می­کند و توانست شش سال بدون نیاز به سرمایه بیرونی کار کند.

هر یک از مدل­های معرفی شده، به موسسین یک استارتاپ این اجازه را می­دهند که بدون نیاز (و یا کمی نیاز) به سرمایه گذاری بیرونی کار خود را آغاز کنند و وقت خود را صرف جستجو و مذاکره با سرمایه گذاران احتمالی نکنند. این امر این فرصت را به آنها میدهد که کسب و کار خود را دقیق­تر پیش ببرند. و در نهایت، شرکت­های VC علاقمند به صدور چک برای آن­ها خواهند بود زیرا این شرکت­های نوپا توانایی خود را اثبات کرده­اند.

این مدل ها برای همه استارتاپ ها مناسب نیستند. پروژه­هایی که نیازمند کارخانجات تولیدی یا سایر زیرساخت­ها هستند، تقریبا همیشه باید مبتنی بر تامین بودجه از روش ها­ی سنتی باشند. اما همانطور که بسیاری از موسسین استارتاپ ها متوجه شدند، مشتریان اولیه کلید رشد خیلی سریع برای استارتاپشان می تواند باشد.   

شکل بهتری از تامین بودجه را پیدا کن 

بسیاری از استارتاپ ها، زمان بسیار زیادی را صرف جستجو برای سرمایه بیرونی میکنند. در صورتی که با استفاده از مشتریان اولیه و استفاده از یکی از مدل های زیر می توانند بدون وابستگی به سرمایه رشد خوبی داشته باشند. یافتن یک مدل مناسب برای صنعت شما و استفاده از تاکتیک­ها (و دور زدن تله­ها) مخصوص مورد شما بسیار مهم می­باشند. 

مثال­های جدید مثال­ها اولیه چه نکاتی را توجه کنیم؟ چگونه اجرا کنیم؟ چه موقع استفاده کنیم؟ کدام مدل؟
Airbnb, DogVacay, Zopa Real estate brokers, eBay, Expedia کمبود فروشنده یا خریدار ممکن است بیش از حد واقعی در نظر گرفته شود. تعادل بین این دو بسیار مهم است با تمرکز روی یک جامعه کوچک شروع کن و از همان­جا توسعه را شروع کن موارد C2C وقتی که نیاز به یک فرد میانی بین فروشنده و خریدار است دلالی
Via, easyFairs, Studenterbolaget Consultants, architects اگر مشتریان شما نخواهند پیش پرداخت کنند، احتمالا این مدل را نمی­پسندند. از مشتریان پیش پرداخت بخواه. موارد B2B و B2C که فروش در طول زمان رخ می­دهد به جای این که فقط یک معامله داشته باشیم بیعانه
TutorVista, Massage Envy, Yammer Newspapers, cable channels, gyms نرخ تجدید اشتراک کم است؟ شاید تقاضا وجود دارد اما پیشنهاد شما هنوز صحیح نیست یک اشتراک آزمایشی کوتاه مدت ارائه بده و نرخ تجدید اشتراک را اندازه بگیر موارد B2B و B2C که فروش مصرفی است  یا خدماتی  است اشتراکی
MapmyIndia, GoViral (now AOL’s Be On). Microsoft احتیاج به صبر دارید: جوانه در پی (شاید خیلی دیر) فروش اولیه خواهد آمد. روش­های مبتنی بر کارگر و کارمند قابل رشد نیستند. فناوری­ها یا سیستم­هایی را توسعه بدهید که قبلا دستی انجام می­شدند موارد B2B که خدمات یا تولید برای یک مشتری می­تواند با تغییر و تعدیل به یک گروه بزرگ­تر مشتری عرضه شود استانداردسازی و فروش مجدد
Vente-privée, Gilt, Privalia Zara  محصول را تغییر دهید یا بر مبنای قبلی بسیازید اما محصول را تجدید نکنید ترکیب ویترین شما می­تواند بسیار وسیع (Zara) یا بسیار محدود (Venteprivee) باشد اما عمیق نیست. موارد B2C که شامل تولید سریع یا منسوخ شدن است (جامه و جواهر) کمیابی

جان مولینز دانشیار دانشکده­ی کسب و کار لندن و نویسنده­ی همکار کتاب رسیدن به طرح B انتشارات دانشکده­ی کسب و کار هاروارد ۲۰۰۹ است.

منبع: Harvard Business Review


درباره نویسنده

درباره نویسنده



نظر خود را بنویسید:

نام و نام خانوادگی
نشـــانی ایمیــل
وب ســایـــت
برو بالا